在當今這個充滿挑戰(zhàn)和機遇的經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)需要更加敏銳和靈活地應對市場的變化。對于消費品行業(yè)來說，運營決策機制的優(yōu)化和供應鏈管理的高效顯得尤為重要。本文將探討如何優(yōu)化運營決策機制，解決核心問題，并通過實例來展示如何利用新的決策機制提高企業(yè)的盈利水平。
下圖給出了一個簡化的供應鏈結(jié)構(gòu)模型，企業(yè)在自有工廠完成加工，或者從上游供應商購買商品，將商品在分銷中心倉庫、門店終端進行合理的庫存配置，銷售給到市場用戶，從而獲得現(xiàn)金和賺取利潤。
我們可以看到商品在流通供應鏈環(huán)節(jié)會關(guān)注消費者用戶的需求量、門店終端的訂貨和庫存、分銷中心倉庫的備貨和采購，再者是上游工廠或供應商的協(xié)同。
供應鏈運營決策機制
供應鏈運作參考流程SCOR模型將供應鏈界定為5大流程，即計劃、采購、制造、配送和退貨。
自1996年發(fā)布以來一直被消費品企業(yè)在規(guī)劃供應鏈模型做運作時參考，指導企業(yè)設計從供應商到客戶的全流程，貫通了供應鏈的整個上下游。
供應鏈計劃、采購計劃、生產(chǎn)計劃和配送計劃是整個鏈條平穩(wěn)、高效運營的核心。
在消費品企業(yè)的供應鏈領域，企業(yè)通過品類計劃、需求預估、庫存補給計劃、采購供應計劃來管理供應鏈資源的配置、資金的使用以及商品的流動，滿足到客戶的需求，旨在達成將顧客所需的產(chǎn)品在正確的時間，按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送到正確的地點，同時還要確保成本最小化，為企業(yè)賺取利潤的使命。
我們選擇市場需要的商品，使用科學的方法確保商品以匹配市場需求的速度在管道中流動，做到流動和需求的平衡，是供應鏈為利潤做出貢獻的關(guān)鍵。
我們可以把零售供應鏈的價值創(chuàng)造用一個簡單公式來表達：“流動 *質(zhì)量=盈利”，從品牌、動銷、質(zhì)量和盈利四個方面提升運營效率和管理水平。
①品類管理，選擇“正確的產(chǎn)品”進入供應鏈中
②動銷管理，確保供應鏈的流動速率保持在合理水平
③質(zhì)量管理，讓產(chǎn)品在規(guī)定質(zhì)量標準、有質(zhì)量地流動
④盈利管理：做好產(chǎn)價值流管理，合理定價、杜絕浪費、降本增效
供應鏈三大防線及構(gòu)建體系
供應鏈相關(guān)職能在實際業(yè)務中受到部門分工的限制和束縛，相當長時間以來都以支撐部門的角色存在于企業(yè)里，按照給定的銷量目標采購商品和管理倉配運工作，接受全部市場需求的波動以及層層放大牛鞭效應的沖擊。
盡管我們提出來供應鏈三大防線的構(gòu)建體系，即：
- 努力收集各種信息從而把需求預測做準確；
- 做好庫存計劃，科學、合理地設置安全庫存和再訂貨點，同時有效識別庫存風險，全面控制庫存；
- 供應鏈執(zhí)行，選擇和管理合適的供應商，做好與上游的緊密協(xié)作，抱團取暖應對變化；
這些指導思想是我們長久以來建立的固有觀念。
我們做供應鏈計劃，會尋求把需求預測估算準確，通過產(chǎn)銷協(xié)同會等各種機制把需求量鎖定住，以此拉動整個鏈條的運作。
這樣的作業(yè)方式在產(chǎn)品生命周期長、市場需求變動不劇烈的情況下是有效的。
但是在當下的經(jīng)濟環(huán)境中，新產(chǎn)品推出快、消費者個性化需求凸顯、品牌營銷直達用戶心智，爆品起量和熱度消退都極其迅速，跨界也是無處不在，外賣平臺打架搶去了方便面錢包份額，華為和蘋果手機搶市場革去了諾基亞的戰(zhàn)斗機。
我們無法知道現(xiàn)在熱銷的產(chǎn)品在下個月是否會被隔壁老王的產(chǎn)品所替代，需求預測越來越做不準，按照需求量拉動整個鏈條的運營和配置資源這種做法在失效。
用需求預測作為主要運營依據(jù)的后果是我們?yōu)殄e誤的商品背了錯誤的數(shù)量在交易不發(fā)生的地方，這就導致備貨和需求不匹配，必然導致高庫存，而且還會時常說到暢銷品缺貨的投訴，這在企業(yè)中已經(jīng)成為頑疾，迫切需要新的決策機制來管理供應鏈。
新的決策機制下的庫存管理策略
辦法總比問題多。我們可以改變思維，如果供應鏈管道里的商品流動與用戶訂單交期相匹配，我們就可以達成使命，將訂單準交期交付，完成交易掙到錢。
在門店終端、配銷中心總分倉節(jié)點、工廠、供應商側(cè)建立緩沖，配置合適的庫存，讓這些緩沖庫存來應對需求的不確定性，確保用戶訂單進來后，我們可以快速交付，在交付消耗了緩沖庫存后，我們再快速補貨，一直維持緩沖庫存在合理水平上，就可以一直有能力滿足用戶訂單。
在新的經(jīng)濟環(huán)境下，傳統(tǒng)的需求預測和安全庫存策略已經(jīng)不再適用。為了應對市場變化和消費者需求，企業(yè)需要改變運營決策機制，將供應鏈解耦，并重新審視各個環(huán)節(jié)的需求波動性特點。建立庫存緩沖策略，根據(jù)實際動銷來設計庫存水平，并定義和調(diào)整策略庫存。不追求預測準確，而是關(guān)注整體庫存和交付效益。
我們將流動與市場需求相匹配，從產(chǎn)能和需求平衡、庫存和需求平衡升級到供應鏈中的商品流動和需求平衡，改變用庫存來滿足訂單交期要求的傳統(tǒng)做法，用科學的計劃排程滿足到準交期的客戶服務，從而找到降低庫存水平的更多機會，以追求整體盈利水平的提升。
設定目標庫存紅黃綠區(qū)間，運用數(shù)字化的手段每日準確采集PSI進銷存數(shù)據(jù)，監(jiān)測庫存量落在紅色區(qū)域、黃色區(qū)域或者綠色區(qū)域，及時自動做出調(diào)整決策，立即調(diào)整。
改變以往安全庫存策略每年定義，即使偏離了克服需求波動、供應波動的軌道也不能及時調(diào)整，形同虛設的困境。
在供應鏈計劃執(zhí)行方面，充分發(fā)揮在線協(xié)同的IT系統(tǒng)威力，充分享受物流新基建的紅利，減少訂單批量，提高訂單頻率，摒棄過往在擊穿庫存低點的再訂購點作業(yè)方式，從定量觸發(fā)的作業(yè)模式調(diào)整為定時觸發(fā)的作業(yè)模式，一旦發(fā)現(xiàn)可用庫存低于目標庫存，就立刻發(fā)起補貨，確保緩沖庫存維持在設計水位上，不浪費補貨時間，減少缺貨風險。
當然在新的決策模式下，我們還可以通過監(jiān)測商品的動銷和利潤貢獻，動態(tài)管理品類配置、動態(tài)管理商品生命周期，主動優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，確保正確的、有利潤貢獻的產(chǎn)品留在整個供應鏈管道中。
綜上所述
我們可以得出在新經(jīng)濟環(huán)境下的消費品供應鏈運營新機制模型，在該模型中我們將聚焦于管理品類配置和商品生命周期，做好策略配置，管理好供應鏈中店倉各節(jié)點的緩沖庫存配置，運用數(shù)字化的手段進行監(jiān)控和及時調(diào)整，縮小訂單批量，提高訂貨頻率，按照實際動銷拉動補貨采購。
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